domingo, 7 de octubre de 2007


Introducción a la Transferencia de Tecnología

“Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”
(Niccoló Machiavelli)

CUESTIONES PREVIAS: LA GESTION DE LA TECNOLOGIA

Los proyectos de ingeniería se caracterizan por una utilización intensiva de diversas tecnologías que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto de cada uno de los proyectos. En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnológico suficiente no se podrá realizar el proyecto e implicará previamente acceder y disponer de la misma con el nivel de conocimiento adecuado.

Debido a ello, las empresas dedicadas fundamentalmente a la realización de proyectos deben disponer de las tecnologías adecuadas que permitan su desarrollo (así como conjuntos de proyectos empleando tecnologías similares.
Ello implica disponer de los procesos de gestión adecuados para su identificación, evaluación, selección, adquisición, incorporación a la empresa, optimización y mejora continua.

La gestión de la tecnología es una poderosa herramienta que se debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovación al que están sometidas todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organización. Y esto es mucho más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de productos o servicios en sectores de alta tecnología en las que el periodo de validez de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos de producto más cortos).

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

Todos los proyectos de ingeniería requieren el concurso de diversas tecnologías. No obstante, una determinada tecnología es utilizada en más de un proyecto, por lo que las organizaciones que realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una manera general, y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos, se piensa en necesidades futuras por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a utilizar. Ello constituye la estrategia tecnológica de la organización.

La estrategia tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos adaptados a la tecnología de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma. En algún momento hay que tomar la decisión de retirarla por obsolescencia u otros motivos.

La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones:

· Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en la estrategia general del negocio, y entre la tecnología y las necesidades de los clientes a los que se pretende servir.

· Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia recurriendo a un mayor número y variedad de fuentes tecnológicas externas.

Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas: directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir la ventaja tecnológica es necesario integrar la tecnología en la estrategia empresarial implicando a los directivos.

Es evidente que estos niveles y la experiencia y mecanismos para ello cambian mucho de una empresa a otra. Al menos, desde dos puntos de vista:

· Estructura organizativa: tamaño de la empresa. Las empresas grandes tienden a formalizar la adopción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas pequeñas tienen más facilidad de poner en marcha los mecanismos de transferencia (casi siempre derivados de la incorporación de tecnología externa).

· Cultura de la innovación: Europa frente a EEUU. La cultura de la innovación se manifiesta en los mecanismos de “recompensa social” que se otorga a los innovadores. La aceptación del fallo como algo positivo es más común en países como EEUU e Israel (¿influye el alto porcentaje de emigrantes?) que en los países europeos.

La figura muestra un aspecto de la cultura de la innovación: el tiempo que se tarda en alcanzar el nivel de responsabilidad para tomar decisiones sobre la tecnología que se ha adquirido. En aquellas organizaciones en las que ese periodo es muy largo (mucho más que el periodo para que la tecnología a adoptar sea muy diferente a la utilizada en el proceso formativo de la persona que decide la adopción), no existe una compenetración adecuada con ella. Es difícil valorar las dificultades existentes en la toma de decisión.

DESARROLLO DE UNA TECNOLOGÍA. CURVA EN "S".

Globalmente, podemos diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desarrollo de la tecnología:

  1. Emergente. La tecnología parece prometedora
  2. Crecimiento. La tecnología va madurando haciéndose más útil
  3. Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo tipo de proyectos
  4. Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento
  5. Obsolescencia. Tras un periodo en saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora

La figura representa una típica "curva en S" que generalmente surge cuando se representa la evolución del rendimiento obtenido en un dominio de aplicación con el uso de una tecnología que se obtiene con el tiempo o con las inversiones realizadas (en la figura se indican las inversiones). El límite se refiere a nivel óptimo de uso o de máximo rendimiento de la tecnología en cuestión.

Todas las tecnologías presentan una curva de desarrollo en forma de “S” en la que con el tiempo (y las inversiones efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicación. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnología en los próximos años y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrónico sobre Internet, ahora evidente, no aparecía claramente en las predicciones de hace una década. Únicamente de las tecnologías obsoletas se conoce perfectamente su “curva en S”. ¡Lo que no es evidente es anticipar el futuro!

TIPOS DE TECNOLOGÍA

Podemos encontrar dos tipos de clasificación, desde el punto de vista de la ventaja competitiva y desde el punto de vista de su utilización en un determinado proyecto de la organización.

Desde el punto de vista estratégico

Tecnologías clave

Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posición de dominación relativa frente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo.

Tecnologías básicas

Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren para el desarrollo de los productos de la organización pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conocidas por los competidores.

Tecnologías emergentes

Son aquellas tecnologías inmaduras (posiblemente en las primeras fases de su desarrollo) en las que la empresa que consideramos está apostando como base para constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satisfacen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado.

Desde el punto de vista de un proyecto

Imprescindibles

Cuando sin ellas no se puede realizar. Si estas tecnologías no se conocen (o no suficientemente) en la organización deberán adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas a la organización (próxima lección).

Convenientes

Cuando el proyecto se realizaría mejor en el caso de disponer de ellas.

Auxiliares

Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyecto sin ellas. Estas pueden ahorrar tiempo y coste pero afectan poco a las prestaciones del sistema.

SITUACIÓN RELATIVA FRENTE A LAS TECNOLOGÍAS

El esquema representado a continuación muestra un "mapa" de la situación de una determinada empresa frente al recurso tecnológico. Se han representado en el esquema tres elementos complementarios:

· El nivel de absorción de una tecnología en la organización (con tres niveles diferenciados: desconocida, conocida y dominada).

· La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyecto concreto.

· La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada.

Podemos ver que se están considerando simultáneamente siete tecnologías diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las imprescindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida aunque alguna de ellas (T2) no es dominada y además resulta que es básica y la conocen todos los competidores. Eso supone una situación de “debilidad” que deberá ser corregida como parte de la estrategia de gestión del recurso tecnológico que tenga esa empresa.

Del análisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización para la gestión del recurso tecnológico (de todas las tecnologías implicadas). Ella es la base para la asignación de recursos humanos y materiales.


DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO


La gestión de la tecnología se concreta en diversos procesos de toma de decisión basados en la disponibilidad de información actualizada de la situación en la que se encuentra la organización en cuestión y la posición que se desea ocupar en un determinado momento futuro. Este conjunto de decisiones se enmarca en las actividades incluidas en el denominado Plan de Actuación Tecnológica la aprobación de un PAT requiere disponer de un diagnóstico de la situación de partida en lo que se refiere al uso de las tecnologías disponibles (y las que se utilizan por otras organizaciones competidoras o aliadas con la nuestra) en relación con los requisitos de sus clientes y las necesidades de los productos o servicios que se desarrollen, y de unos objetivos definidos teniendo presente el papel de la tecnología como base de la competitividad futura de la organización. Determinar la situación en la que se encuentra una organización en lo que se refiere al uso de las tecnologías no depende únicamente de disponer de un conjunto de datos sobre cada una de ellas, sino de la valoración que se puede hacer de ello. Y esta valoración nunca es totalmente objetiva. Todas las tomas de decisión implican un riesgo que debe ser también evaluado.

La valoración de la situación ligada al diagnóstico está en función de tres elementos básicos:

  1. La evolución temporal que ha tenido el uso de la tecnología en la empresa en un determinado periodo (generalmente referido a todas las tecnologías empleadas por la organización).
  2. La situación relativa con respecto a los competidores tanto en las tecnologías empleadas (no suelen existir grandes diferencias) como en la forma en la que éstas se utilizan (mejores prácticas de uso).
  3. La adecuación a los objetivos concretos relacionados con los productos, procesos o servicios a los que se dedica la organización.

Pero conocer con la mejor precisión posible la situación en la que se encuentra una organización (diagnóstico tecnológico) no permite contestar directamente a la pregunta de a dónde quiero llegar en un determinado plazo. Un diagnóstico en sí mismo es completamente inútil si se queda sólo en ello. Su utilidad depende directamente de los objetivos que se planteen. El problema reside precisamente en saber determinar los objetivos y elaborar un conjunto creíble de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste: un PAT.

¿QUIÉN REALIZA EL DIAGNÓSTICO?

No es sencillo diagnosticarse a sí mismo. Aunque es evidente que en muchos casos, es la propia empresa la que posee la información adecuada (y en detalle sólo es ella quien puede disponer de esa información) le puede faltar experiencia, conocimiento del contexto, voluntad de introspección o método para llevarlo a cabo de una manera eficiente.

Debido a ello, los procesos de diagnóstico tecnológico suelen completarse con el apoyo de organizaciones externas (por ejemplo, consultoras) especializadas y que realizan ese proceso bajo ciertas garantías de confidencialidad para una organización concreta.

Las administraciones públicas, por otro lado, han deseado impulsar los procesos de diagnóstico tecnológico en organizaciones con menores recursos tecnológicos (por ejemplo, PYME) con el objetivo de robustecerlas tecnológicamente y reducir sus costes de diagnóstico o vigilancia tecnológica. Eso se puede hacer involucrando a las organizaciones empresariales (que en algunos casos actúan independientemente del apoyo de las administraciones) o a determinados organismos públicos de promoción tecnológica creados, entre otras razones para fortalecer la posición tecnológica del tejido industrial.

En España, y referido al sector de las TIC, tanto ANIEL como SEDISI o COTEC son organizaciones empresariales que organizan encuentros, grupos de trabajo, difusión de información, etc. para sus empresas asociadas. Por parte de las administraciones públicas el CDTI promueve también esta cultura.


ENFOQUES DEL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico tecnológico supone siempre combinar dos enfoques necesarios y complementarios:

  • Enfoques desde las tecnologías.

Se adopta la visión de que la evolución de las tecnologías es “independiente” de la de las empresas que la utilizan. Esta es una simplificación de la realidad, porque las empresas generadoras de tecnología tienen muy presente la necesidad de clientes para las mismas (precursores a adoptadores tempranos), y porque las tecnologías deben completarse en su uso (componentes de la tecnología relacionados con el método o el dominio de uso).

  • Enfoques desde las empresas.

En este caso se trata de conocer la forma en la que la tecnología se emplea en una determinada organización o en un conjunto de organizaciones con estructuras o actividades similares. Aunque las situaciones no son directamente extrapolables, cuándo estos procesos son apoyados por organismos públicos se pretende utilizar los resultados de este análisis para un conjunto de empresas similares. Los resultados deben siempre matizarse por información de contexto de sistema de innovación nacional o supranacional en el que se encuentre la empresa (por ejemplo, en el contexto de España, UE, OCDE).

PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS

A continuación se presentan distintos procedimientos utilizados para diagnóstico tecnológico, si bien algunos de ellos (como el análisis de mercado y la prospectiva tecnológica) son también adecuados para establecer los objetivos. Como la situación de las organizaciones puede ser muy diferente (derivado del sector en el que trabajan, del tipo de estructura organizativa, de las tecnologías empleadas y su grado de madurez, etc.), las metodologías deben adaptarse a la situación de cada una de ellas.

§ Análisis de mercado,

§ Evaluación de proyectos,

§ “Benchmarking”,

§ Análisis de “cartera tecnológica”,

§ Prospectiva tecnológica,

§ Análisis de patentes,

§ Análisis de valor,

§ Auditorías tecnológicas,

§ Evaluación ecológica

De las anteriores, sin minimizar la importancia de las restantes, interesa hacer énfasis en el análisis de patentes. Este puede obtener mayores grados de definición respecto a su calidad mediante el análisis de aspectos tales como:

  • Patentes en distintos entornos.
  • Licencias sobre patentes.
  • Renovaciones de patentes.
  • Citas sobre patentes.


TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA


En el proceso de diagnostico tecnológico presentado anteriormente, se ha analizado cómo una organización debe gestionar el recurso tecnológico teniendo presente el estado de las tecnologías que posee y la posible existencia de otras tecnologías competidoras posiblemente superiores. Con ello se definen sus objetivos estratégicos y se elabora el Plan de Actuación Tecnológica (PAT) No obstante, la toma de decisión de que una determinada tecnología Ti debe ser sustituida por otra tecnología, Tj, no disponible previamente, o la simple incorporación de la tecnología Tj a la organización, no nos resuelve el problema de conocer cómo se hace eso, ni siquiera que se vaya a tener éxito en el proceso. En muchos casos, la adopción de una nueva tecnología culmina en un fracaso porque la nueva tecnología no satisface las expectativas creadas o es rechazada por la organización.

Una vez detectada la tecnología, es necesario también identificar la fuente de la misma. Supongamos que esa fuente implica a otra organización que la posee. Las condiciones del proceso se reducen a determinar el grado de conocimiento objetivo de la nueva tecnología y el papel que jugará en el futuro. Asimismo, será necesario indicar el plazo en el que la tecnología se piensa adoptar.

Aunque coloquialmente se habla de que una organización ha adoptado una determinada tecnología, la realidad es que el proceso de adopción se circunscribe a una o varias unidades organizativas. El resto de las unidades de la empresa permanece prácticamente alejado de este proceso.

Esta distinción es importante porque las presiones para la adopción de una tecnología pueden ser internas a la organización (caso típico de una multinacional en la que las empresas “filiales” en un determinado país asumen decisiones de cambio de tecnología que son promovidos por la casa matriz situada en otro país), o externas (por ejemplo, cuando del análisis del mercado y de los competidores se acelera un proceso de adopción de una nueva tecnología).

Una vez que determinadas unidades organizativas hayan adoptado la tecnología en cuestión, puede comenzar un proceso de difusión interna de la tecnología hasta alcanzar al conjunto de unidades y personas que deben conocerla.

Imaginemos la situación dentro de una unidad organizativa cualquiera. En esa unidad se está utilizando una tecnología (tecnología fuente) y de acuerdo con las decisiones tomadas en la organización (ligadas al Plan de Actuación Tecnológico) se acuerda sustituir ésta por otra tecnología (tecnología objetivo). El proceso de paso de la tecnología fuente a la tecnología objetivo es a lo que denominamos “transferencia de tecnología”. Ésta termina cuando la nueva tecnología es usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y la tecnología no se incorpora.

PROBLEMAS EN LA TRANSFERENCIA

El análisis de los problemas encontrados en una organización para adoptar una tecnología (justificación de los fracasos en los procesos de transferencia de tecnología) apuntan a tres diferentes tipos de causas:

· Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas que se pretenden resolver (generalmente hay un exceso de confianza en la misma).

· Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha sido adecuadamente planificado o controlado.

· Barreras personales. Existe un rechazo de la nueva tecnología o al proceso de adopción seguido que se interpreta como una agresión a la actividad que se viene llevando a cabo (identificada con el uso de la tecnología anterior).

· Barreras legales. Es importante hacer referencia a los marcos legales del MERCOSUR, CAN, ALBA y Venezuela y cómo estos no solo cubren aspectos parciales sino que se encuentran íntimamente ligados al problema de la Propiedad Intelectual. En los anteriores abundamos a continuación

La propiedad intelectual en el MERCOSUR

El derecho de propiedad intelectual se caracteriza por conceder al titular registral un derecho de explotación exclusiva. En el Convenio de París para la Propiedad Intelectual que vincula a Argentina, Brasil y Uruguay, se establecen importantes principios: "trato nacional", "derecho de prioridad", "independencia de las patentes", marca "Telle quelle", "marcas notorias", etc. En todos los casos ese derecho exclusivo se garantiza mediante acciones civiles y penales, tendientes a hacer cesar la explotación indebida o reprimir las infracciones que cada una de esas leyes tipifica.


El Mercosur no tiene una normativa unificada para el tratamiento de la propiedad intelectual, es por ello que hasta tanto se llegue a la existencia de un sistema comunitario, es decir con normas comunes, organismos de aplicación comunes o vinculados y jurisdicción especial, en materia de propiedad intelectual seguirán rigiendo las de cada sistema nacional existente y, los jueces deberán aplicarlas, pero teniendo especialmente en cuenta el principio de la libre circulación de los bienes y la finalidad de remover todos los obstáculos no arancelarios de efecto equivalente que se opongan ese tráfico irrestricto.

La propiedad intelectual en la CAN

La Comunidad Andina posee una normativa completa en materia de Propiedad Intelectual. Forman parte de ella las siguientes normas comunitarias:

El Régimen Común de Propiedad Industrial (decisión 486) regula el otorgamiento de marcas y patentes y protege los secretos industriales y las denominaciones de origen, entre otros.

La norma adecua el régimen común a lo estipulado en el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC), aprobado en el marco de la Ronda Uruguay de la OMC.

Los temas tratados en esta normativa son:

· el tratamiento de los circuitos integrados

· las medidas de control en frontera contra la piratería

· las exclusiones de invención

· el plazo del modelo de utilidad y las medidas en frontera

· patentes de segundo uso,

· la oposición andina,

· la coexistencia marcaria,

· los secretos empresariales,

· las marcas notoriamente conocidas y los lemas comerciales.

La normativa desarrolla, además, en detalle, todo el procedimiento de registro, licencia, cancelación y nulidad de derechos a fin de garantizar que el mismo sea idéntico en los países andinos.

Son también decisiones importantes en cuanto a la materia de propiedad intelectual:

El Régimen Común sobre Derecho de Autor y Derechos Conexos (decisión 351) reconoce una adecuada protección a los autores y demás titulares de derechos, sobre las obras de ingenio, en el campo literario, artístico o científico.

El Régimen de protección de los derechos de los obtentores vegetales (decisión 345) protege las nuevas variedades vegetales obtenidas por los fitomejoradores.

El Régimen Común sobre Acceso a los Recursos Genéticos (decisión 391) regula la obtención y el uso de estos recursos para una participación más justa y equitativa en sus beneficios. Está ligado a la protección de los conocimientos, innovaciones y prácticas tradicionales de las comunidades indígenas (Disposición transitoria octava).

La propiedad intelectual en ALBA

En la Primera Reunión de las Comisiones Técnicas del ALBA se generó un proyecto para la creación del Centro ALBA para una ciencia, tecnología e innovación, justa, digna, humanitaria, solidaria y complementaria. Con el propósito de construir capacidades para la generación y transferencia de conocimientos y tecnologías de forma ágil y eficiente, a través de la complementariedad, en sectores claves del desarrollo socioeconómico sostenible, favoreciendo una integración efectiva, en y entre los países del ALBA y Haití.

La propiedad intelectual en la República Bolivariana de Venezuela

En Venezuela, el ente rector en lo que a propiedad intelectual se refiere es el Servicio Autónomo de Propiedad Intelectual (SAPI), el cual está adscrito al Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y el Comercio (MPPILCO).

OBSERVACIONES A LOS MARCOS REFERENCIALES Y PUNTOS DE VISTA.

La aplicación de los “remedios” a esta situación se complica por el hecho de que intervienen varios grupos de personas (proveedores de la tecnología, adaptadores y receptores, países y grupos económicos o corporaciones transnacionales) con una perspectiva diferente del proceso de adopción, e incluso de la tecnología en sí misma. Hace unos años, un grupo de investigadores del MIT conceptualizaron este problema en función de los denominados “marcos tecnológicos”: cada grupo social ligado a un proceso de transferencia de tecnología “veía” el problema desde su prisma particular (marco tecnológico propio). El problema es que cuando estos grupos interaccionan (por ejemplo los proveedores de la tecnología con los receptores o los países entre si) también lo hacen sus respectivos marcos provocando interpretaciones implícitas inadecuadas o asumiendo información que el otro grupo no tiene.

PERFILES DE ADOPCIÓN

El enfoque que adoptamos a continuación es el de considerar un proceso de transferencia de tecnología como un tipo especial de proyecto. Ello nos aporta una serie de factores que afectan a la introducción de una nueva tecnología y que sirven para caracterizar a las organizaciones. Aunque podrían ser muchísimos, únicamente consideraremos ocho factores y agruparemos éstos en dos grandes grupos:

· Los ligados a la tecnología a adoptar y su relación con la que se está utilizando.

o Impacto de la tecnología sobre la organización receptora medida en el número de procesos internos que se van a ver alterados.

o Madurez de la tecnología. Estado de desarrollo de la misma.

o Adaptabilidad de los componentes tecnológicos. Capacidad de modificar algunos de los componentes de la tecnología por la organización receptora.

o Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada.

· Los ligados a la forma en la que se ha planificado el proceso de adopción y a las personas que intervienen (factores humanos).

o Tipo de gestión. Considera la forma en la que se va a desarrollar el “proyecto” de transferencia de tecnología y el grado de formalización de ese proyecto (fases, controles, etc.)

o Actitud de la organización receptora. La actitud del receptor cambia mucho en el caso de que sea una decisión impuesta desde el exterior o surja de una discusión y análisis interno.

o Dependencia de los receptores. Este factor está también ligado a los grados de libertad que tiene la organización receptora para aceptar una tecnología. Si la organización receptora es dependiente de los proveedores (supóngase una empresa multinacional en la que los proveedores pertenecen a la casa matriz y los receptores a una de las filiales).

o Presiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia con la que se va a llevar acabo el proceso de adopción influye decisivamente en el “proyecto de transferencia de tecnología” implícito. Las presiones pueden ser internas o externas.

Es posible representar gráficamente los factores de adopción de forma gráfica mediante un “diagrama de Kiwiatt”. Con ello se obtiene una visión global de la complejidad (dificultad en la realización) del proyecto de transferencia de tecnología.

Diagrama de Kiwiatt.
El área cubierta por el diagrama en un caso concreto nos da una idea de la magnitud del problema. La forma del diagrama nos indica dónde podemos esperar más problemas. Cuanto mayor sea el área más sencillo (o con mayor probabilidad de éxito) será el proceso de transferencia de tecnología.

Algunas de las dimensiones del diagrama (sobre todo las relacionadas con la tecnología) podrían ser objeto de caracterización cuantitativa, pero incluso en estos casos la utilidad es reducida. Esta caracterización es útil a efectos comparativos entre diferentes proyectos de transferencia con el fin de que los gestores puedan planificar las fases más adecuadas.

MODELO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

El proceso de adopción de una nueva tecnología puede considerarse similar a la de cualquier proyecto. Hay que enmarcar el proceso de adopción (una vez caracterizado éste) en algún modelo de referencia para poder planificar y asignar los recursos, especificar lo que se desea, diseñar los diferentes elementos, controlar los riesgos y el progreso, y comprobar si se han satisfecho las expectativas del cliente. No es extraño, por tanto, que se emplee el concepto de modelo de ciclo de vida. Se denomina modelo de transferencia de tecnología.

El modelo de transferencia de tecnología es útil como marco de referencia para gestionar proyectos de transferencia de tecnología. A la hora de determinar el modelo más adecuado consideramos tres elementos:

  • Perfil de adopción concreto. Si el perfil implica la existencia de riesgos en algunas de las dimensiones clave será necesario plantearse un modelo en fases con alguna tecnología intermedia.
  • Restricciones de recursos existentes. Tanto humanos como materiales. Especial atención hay que prestar al marco temporal en el que debe finalizarse el proceso de adopción.
  • Elementos de control y evaluación requeridos. Mecanismos de validación del proceso de adopción asegurando que existen beneficios concretos en el proceso. Esta situación implica la existencia de “indicadores” que permitan valorar la mejora producida.

Destacan dos modelos: (1) el orientado a la adopción de tecnologías maduras y el orientado a (2) Tecnologías inmaduras. Son especialmente útiles porque son muy diferentes y nos permitirá relacionarlos con los procesos y cultura de la innovación en las organizaciones.

1. MODELO DE TRANSFERENCIA PARA TECNOLOGÍAS MADURAS

Según el modelo desarrollado en el SEI (Instituto de Ingeniería Software, asociado a la Universidad de Carnegie Mellon en EEUU) se establecen tres fases principales:

1. Fase preparatoria. El objetivo es conseguir el apoyo de la dirección de la empresa y formar el grupo de transición que constituirá el núcleo de las actividades a realizar.

2. Fase de ejecución. Utiliza un modelo en espiral en el que se van progresivamente adaptando los diferentes procesos de negocio de la empresa. Tras cada uno de los ciclos se extraen las lecciones aprendidas que sirven para revisar la estrategia y proceder a una nueva adopción (de otros componentes de la tecnología y/o de un uso intensivo y completo de los ya transferidos). Este proceso suele ir acompañado de la realización de proyectos piloto o demostradores tecnológicos.

3. Fase de difusión. En este caso, concluida la actividad del grupo de transición, se trata de institucionalizar la tecnología dentro de la organización (crear y documentar todos los procesos) y difundirla a todos los usuarios finales.

2. MODELO DE TRANSFERENCIA PARA TECNOLOGÍAS INMADURAS


En el caso de adopción de una tecnología inmadura se deben permitir ante todo dos aspectos fundamentales:

  • Dar tiempo a que la tecnología se desarrolle durante el proceso de adopción en cooperación con los receptores de la misma.
  • Facilitar el desarrollo de proyectos piloto en los que se obtenga la experiencia adecuada en desarrollos controlados cercanos a los que se encuentren en la realidad.

Un elemento a tener en cuenta desde el principio es la probabilidad de que la tecnología no sea útil. Aceptar esa posibilidad de fallo, debe formar parte de la cultura de la empresa. Por ello, es necesario contemplar diversos puntos de control en los que se pueda tomar la decisión de detener el proceso de transferencia de tecnología iniciado o, por el contrario, continuar con ella aunque se modifiquen determinados elementos de planificación.

Las características más importantes de este modelo son:

  1. Introducción progresiva de la tecnología. Es necesario asegurar la realimentación entre proveedores y receptores de la tecnología para comprobar su validez.
  2. Compatibilidad con la tecnología preexistente. Algunos componentes de la tecnología actual seguirán siendo válidas en el futuro.
  3. Refinamiento de algunos componentes a partir de la realimentación recibida. Los proveedores trabajan conjuntamente con los receptores de la tecnología.
  4. Control del proceso. Control del coste acumulativo y adecuación de una estrategia de reducción de riesgos.

MODELO INCREMENTAL EN CASCADA

A continuación presentamos un ejemplo del uso de un modelo en espiral adaptado a la incorporación de tecnologías inmaduras. En cada ciclo se consideran cuatro cuadrantes:

  • Cuadrante de planificación. Su objetivo es planificar las actividades a realizar en el ciclo y en especial las partes de la tecnología (o de sus componentes) que desean adoptarse, desarrollarse o evaluarse.
  • Cuadrante de aprendizaje. El objetivo es que el grupo de transición o los usuarios finales que van a hacer uso de la tecnología dispongan de los conocimientos requeridos para ello.
  • Cuadrante de adopción. En este cuadrante se realizan las actividades ligadas a la incorporación de la tecnología o su desarrollo, incluidos los proyectos piloto que sean necesarios.
  • Cuadrante de evaluación. Se trata de analizar si el progreso de la adopción es el adecuado y tomar la decisión de continuar o parar el desarrollo. En algún caso puede “hibernarse” la decisión si el avance depende del progreso de otros elementos ajenos a la empresa en cuestión.

El número de ciclos puede ser variable, pero generalmente el primero sirve para afianzar los conceptos básicos de la nueva tecnología, el segundo los relativos a su uso en el desarrollo de sistemas complejos y el tercero a la forma de emplearlos en casos industriales por los usuarios finales. Generalmente, los primeros están en manos del grupo de transición que es quien puede realizar los desarrollos. El último puede realizarse fundamentalmente con los usuarios


Desde el punto de vista de la gestión del proceso de transferencia cualquier modelo debe permitir a los gestores dos cosas fundamentales:

  • Permitir un control del proceso de transferencia para modificarlo si es necesario. Obsérvese que este objetivo en el caso de un “proyecto de transferencia” es más difícil que en un desarrollo de un producto cualquiera porque el resultado intermedio no es visible.
  • Asignar los recursos necesarios para que el proceso culmine en los plazos previstos. Es importante destacar que si la adopción de la tecnología se produce como parte del desarrollo de un proyecto (es decir, para permitir su realización), el posible retraso afecta también al proyecto en su conjunto.

DIFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Se conoce por “difusión” el proceso por el que el uso de una tecnología se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de usuarios. Es decir, una vez adoptada la tecnología, es necesario que se transfiera de manera adecuada al resto de la organización. Se distinguen dos procesos:

  • Macrodifusión (difusión externa). Difusión de una tecnología en una sociedad.
  • Microdifusión (difusión interna). Difusión de una tecnología en una organización determinada.

Los modelos de difusión pretenden comprender cómo se realiza ese proceso y explicar por qué históricamente algunas tecnologías se han difundido tan lenta o rápidamente. Se han identificado dos enfoques de difusión diferentes: semilla única y semilla múltiple.

· Enfoque de semilla única:

    • Se identifica un pequeño grupo de usuarios.
    • La definición sigue círculos concéntricos hasta alcanzar a toda la organización.
    • El proceso se gestiona de forma muy directa.

· Enfoque de semilla múltiple:

    • Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente.
    • El solapamiento ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología.
    • Se basa en la difusión informal (gestión débil).

CÍRCULOS DE DIFUSIÓN

Un esquema de difusión tecnológica se puede representar en círculos que progresivamente van incrementando el número de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología. Se plantean cuatro niveles:

1. Dirección estratégica de la organización con el objetivo que desde el comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la dirección de la organización al máximo nivel operativo. En algunas empresas existe una “dirección estratégica encargada de varios proyectos de incorporación de tecnología.

2. Grupo de transición con las funciones ya comentadas previamente (recuérdese que en su composición intervienen personas tanto de los proveedores como de los receptores).

3. Grupo de desarrollo encargado de la realización de proyectos piloto. Es importante destacar que para los participantes en estos proyectos se trata de un proyecto más (usando alguna tecnología novedosa) sometido a los mismos controles que el resto de los proyectos de la organización.

  1. Otros departamentos, tanto internos como externos, que paulatinamente van accediendo a la tecnología.

El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la “libertad” que se otorga dentro de la organización a cada una de las personas de la plantilla para experimentar en el uso de nuevas tecnologías. Desde luego, el proceso de adopción puede formalizarse pero las personas deben involucrarse en ello. Algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de su organización pueda experimentar durante algún tiempo (o durante parte de su jornada laboral) y compensar así las rigideces procedentes de la cultura de la organización en la que se encuentran.

EL FACTOR HUMANO

En todo el enfoque de formalización del proceso de transferencia de tecnología expuesto, la existencia de modelos de transferencia, caracterización de los proyectos, etc., no podemos olvidarnos del factor humano. La aceptación de una tecnología concreta puede acelerarse si se acompaña con la presencia de personas ligadas a esta tecnologías y que hayan contribuido a su desarrollo. Con ello se logra no sólo una facilidad de comprensión y de modificación de la misma a los intereses o necesidades concretos de una organización sino contar dentro de la organización con un núcleo de “convencidos” sobre las bondades de la misma.

Para que esto sea factible, es necesario que la organización receptora sea capaz de realizar una gestión anticipativa del recurso tecnológico de tal forma que la captación de recursos humanos con los conocimientos adecuados forme parte de la estrategia de la empresa.

Los gobiernos suelen también disponer de ayudas para la incorporación de tecnologías entre las que se cuenta la posible financiación de la formación requerida o incorporación (por ejemplo, doctores en la empresa).

Documento adaptado de la fuente original:

Grupo de Gestión de la Tecnología
Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación
Universidad Politécnica de Madrid

http://www.getec.etsit.upm.es/